业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将FONT color=blue>ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实上，笔者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式是一种重要的管理思想吧。

　　在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？

　　流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来，我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信产品企业，即A企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。

　　流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他(她)手中经过的流程是不是真的管起来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。因此，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话，用企业自己的数据说明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。所以在A企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。这里要说明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况，而是从基于企业现有流程管理情况，进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。

　　那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？

　　指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标(下文中将以A指标代替)包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标(下文中将以B指标代替)则直接从流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子指标，分别为：企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外，A指标与B指标更有系数的不同，这涉及到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价指标，A指标中的每一大项都可视为是均等重要的，但B指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在B指标体系中，我们引入了权重这一常量。

　　调查表的填写采用的是评分制，满分为10分。相关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了，特定的分值范围所代表的实际情况。

　　在拿到了企业的数据以后，接下来的工作就是分析。

　　为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。依据实际的数据回馈情况，对A指标和B指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要更细致的分析。

　　经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现行流程管理状况就跃然纸上了